'리더십'에 해당되는 글 4건

  1. 2009/10/13 leadership 리더십의 유형
  2. 2009/10/13 leadership 한국 100대 CEO가 말하는 리더십
  3. 2009/09/26 leadership 김승연 회장의 성장과정과 리더십
  4. 2009/09/26 leadership 신뢰받는 리더들의 8가지 행동지침

리더십의 유형

리더십 연구 2009/10/13 16:10 leadership

리더십에 대해 자료조사를 하다보니 리더십을 구분하는 방식은  매우 다양하지만 한국의 CEO들이 말하는 리더십의 유형만을 추려 대표적인 다섯 가지 리더십만  유형별로 요약해 보면 아래와 같이 정리할 수 있다.


1. 민주주의형 리더십
    제도나 규칙의 중요성을 인식하고 그룹에 정보를 잘 전달하고 전체 그룹 구성원 모두 목표방향 설정에 참여하게 만드는가 하면 이성적 사고를 가진 조직원들의 의견을 존중한다.

2. 파트너형 리더십은
    네덜란드 기업 필립스가 도입해 구성원의 리더십을 개발한 것으로 알려진 파트너형 리더십은 회사의 상업적 목표와 기술적 목표를 대표하는 두 동료의 공동책임 원칙 아래 업무를 수행한다. 물론 이 과정에서 어느 한 사람이 리더로서의 역할을 수행한다. 여기서 간과하면 안되는 것은  두 동료 사이에서는 중요한 상호작용이 이뤄져야 함은 기본이며 이 과정에서 구성원의 리더십이 개발된다. 소규모 조직, 극단적으로는 2인 1조의 팀에서 적합하다.

3. 서번트(Servant) 리더십
   월마트 창업주인 샘 월튼이 창안자로 알려져 있으며 신뢰가 바탕이되며 조력자로서의 리더십을 발휘하며 사랑형 리더로서 조직을 지배하려 하지 않는다. 기존 리더십이 조직 구성원 앞에서 조직을 이끄는 역할을 했다면 서번트 리더십은 조직 구성원과의 일체화와 공감대 형성을 통해 조직목표를 달성한다.

4. 슈퍼(Super) 리더십
   권한위임형으로 상급자의 명령에 무조건 따르기보다는 자신의 냉정함과 차가운 두뇌로 판단해 조직 활성화에 도움을 주는 리더십이다. 풍부한 지식을 활용해 경영하는 박식한 리더들에게 어울린다.

5. 임파워링(Empowering) 리더십
   임파워링 리더십은  권한 위임형과 맥을 함께 하는데 분명한 목표, 권한, 책임, 지도라는 키워드로 맡은 일에 주인의식을 심어주는 리더다. 그러므로 조직의 생명력과 기(氣)를 살려주며  통제자·의사결정자·집행자·아이디어 창안자라는 전통적인 역할에서 지원자·코치·조언자·촉진자 등으로 바뀌게 된 셈이다.


리더십의 유형마다 각각의 특징이 있어 일의 특성과 추진방향에 따라 적절한 배합을
십분 활용해도 좋을듯 하다.



2009/10/13 16:10 2009/10/13 16:10
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한국 100대 CEO가 말하는 리더십

리더십 연구 2009/10/13 11:09 leadership

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한국 100대 CEO가 말하는 리더십은 무엇일까?
다양한 CEO의 말을 인용하며 정리해본다.

권한위임형 리더

“변화가 중요한 것은 사실이지만 변화하는 환경에 맞춰 함께 기업도 변화하려면 카리스마를 갖고 이끌어가지 않으면 안 된다”

“초(Hyper) 경쟁시대에서 승리하려면 얼마나 빨리, 얼마나 새롭게, 얼마나 많이 남과 다른 방식으로 대응하느냐가 관건이다. 혁신은 지속적인 창조경영이 뒷받침 돼야 기업 경쟁력이 된다. 다른 사람과 의견을 교환하는 과정에서 나온 창조적 통찰력은 개인의 통찰력보다 훨씬 큰 위력을 발휘한다. 이런 의미에서 권한을 위임하고 그룹으로 고민하는 과정이 꼭 필요하다.”

 “중역급 이하 리더라면 덕장으로서의 역할이 중요하고 섬기는 리더십이 필요하다”

“CEO의 경우 수많은 정보 속에서 직관과 통찰력으로 빠르게 의사결정을 내려야 할 경우가 많아 카리스마가 꼭 필요하다”

 “우수한 사람이라도 개인의 경험이나 능력에는 한계가 있다”며 “모두가 한두 사람보다 우수하기 때문에 권한 위임은 반드시 필요하다”

섬김의 리더십 →서번트 리더십

섬김의 리더십인 서번트 리더십은 최근 부각된 리더십인데 세계적인 유통업체 월마트 창업주인 샘 월튼이 이 개념의 창안자로 알려졌으며 많은 CEO가 중요성을 강조했다.

섬김의 리더십을 정리해 보자면 ‘타인을 위한 봉사에 초점을 두고 종업원, 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기며 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십’ 바로 신상훈 신한은행장이 제대로 정의를 내려준것 같다.
그러므로  “격려의 리더십이 강한 기업을 만든다” 는 소신으로 이 리더십을 실천하기 위해 말단 직원들과도 허물없이 어울리며 교감을 이뤄내고 있다.

그렇다면 한국의 CEO들은 자기 스스로의 리더십에 대해 어떤 평가를 내릴까?
더불어 시대가 요구하는 리더십이란 무엇일까?
 
비전제시형 리더 -38%
변혁적 리더-31%
권한위임형 리더-20%
섬김의 리더-10%
카리스마형 리더-3%

전략적 비전제시형 강덕구 STX회장
패기와 열정으로 과감한 판단력을 가진 한화 김승연 회장
현장 혁신 전도사인 LG 김쌍수 부회장 등 우리나라의 수많은 CEO들에 의해
기업은 변화하고 혁신되며 발전한다.
 
CEO도  자신이 이상적이라고 여긴 리더의 모습에 맞춰가려 부단히 노력하며 끊임없이
CEO의 역량을 넓혀나갈 것이다.


2009/10/13 11:09 2009/10/13 11:09
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김승연 회장의 성장과정과 리더십

김승연 리더십 2009/09/26 07:12 leadership

1.성장과정
김승연은 1952년 김종희의 장남으로 태어났다. 그는 경기고등학교 2학년 재학 도중 미국으로 유학하여 캘리포니아 MELO대학 경영학과를 졸업하고 다시 시카고 DE PAUL대학에서 정치학 석사학위를 취득한 후에 귀국했다. 귀국 후인 1977년 11월 그는 태평양건설(주) 이사로서 그룹에 입사한 후, 동사의 해외담당 사장겸 그룹 관리본부장으로 재직 중에 김종희가 타계함에 따라 1981년 8월 1일 그룹 회장으로 취임했다.


2. 김승연 회장으로의 승계
김종희로부터 김승연으로의 승계는 장자로의 승계로서 가장 일반적인 승계라 할 수 있다. 승계 당시, 김승연은 29세라는 젊은 나이이어서 주위에서는 우려하는 시선도 있었으나, 김승연은 성공적으로 승계를 완수하고 그룹을 계속 10대 그룹의 하나로서 발전시켰다.

승계 과정에서 재벌이 분리되는 사례가 종종 있는데, 한화의 경우도 빙그레와 제일화재해상이 한화그룹에서 실질적으로 분리됐다. 이러한 사건은 우리나라 재벌의 경우, 승계시에 재벌이 분열될 수 있는 가능성을 보여주는 일례라 할 수 있다. 단, 한화 그룹의 경우 분리의 정도가 소규모로 끝나 그룹의 위치나 성장에 준 영향은 크지 않았다.
 
한화가 분쟁을 최소화할 수 있었던 것은, 김종희가 생전에 이미 김승연에 대한 후계자로서의 이른바 경영수업을 이미 시행하고 있었다는 것. 분쟁이 이미 김승연 체제가 확고히 된 후에 일어났다는 점, 그리고 김종희의 기업관, 즉 "국가에 기여한다는 정신이 작용하고 있었기 때문이라고 생각된다. 김종희는 기업의 사물화를 경계하여 그룹이 가족 간에 분열되는 것에 반대하고 그룹 전체로서 승계되도록 배려했다고 한다.


3. 김승연 회장의 리더십
김승연으로의 승계가 일단 순조롭게 이루어졌으나, 이것으로서 김승연 체제가 확고하게 자리잡은 것은 아니었다. 김승연의 리더십은 한양화학의 인수와 경인에너지의 내국화를 성공적으로 완수함으로써 확실한 것으로 됐다고 생각한다. 이 두 기업은 전술한 바와 같이 80년대에 한화그룹의 주력기업으로서 성장한다.

한양화학의 인수는 김승연의 결단이 결정적 역할을 했다. 인수 당시인 1980년의 한양화학과 다우케미컬의 적자는 각각 80억 원, 430억 원에 이르고 있었다. 또한, 주위에서도 인수 불가의 의견이 많았다고 한다. 다우케미컬이 철수하려고 하는 것은 세계적 불황으로 경기전망이 없기 때문이며, 일본의 석유화학만 해도 이미 사양길에 들어서고 있다는 등의 비관적 전망이 우세했다.

그러나, 김승연은 다우케미컬이 한국에서 철수하려는 것은 본사의 재무구조를 견실하게 하려는 해외자산 처분계획의 일환이며, 장기경영전략보다는 단기경영실적에 급급한 미국의 전형적인 전문경영인들이 다우케미컬의 적자경영이 계속될 것을 겁낸 소치로서 석유화학의 장래성은 결코 어둡지 않다고 보았다. 그는 2개월 동안 실무진을 이끌고 검토를 거듭한 결과, 인수의 결정을 내리고 자신의 결정에 따라줄 것을 임원진에게 당부했다.

한양화학은 침체되었던 석유화학경기가 되살아나면서 인수 후 1년 만에 흑자경영으로 돌아섬으로써, 한양화학의 인수는 김승연 체제 출범 후의 최대의 성공작이 됐다. 한양화학의 인수가 성공할 수 있었던 것은 김승연의 결단력과 치밀한 조사, 분석의 결과라고 할 수 있다. 김승연이 주위의 반대를 무릅쓰고 인수를 추진할 수 있었던 것은 물론 오너 경영자로서 그룹의 경영을 지배하고 있었기 때문이다. 김승연은 오너 경영자로서 자신의 결단을 확고하게 추진함으로써 그룹 전체의 역량을 인수에 집중시킬 수 있었다.

다우케미컬과 한화가 가계약을 체결한 후에 본 계약을 서두르지 않자, 다우케미컬의 극동담당 사장이 가계약을 이행하지 않을 때에는 국제법상의 손해배상 청구소송을 제기하겠다는 협박에 가까운 편지를 보낸데 대해, 김승연이 가로 30센티미터, 길이 2미터에 달하는 한지에 먹글씨로 반박문을 보냈다는 것은 유명한 에피소드이다. 이러한 대응은 김승연의 개인적 개성의 발로일 수도 있으나, 한양화학의 인수에 대한 오너 경영자의 확고한 의지를 그룹에 보여주는데 큰 역할을 했다고 할 수 있다.

한편, 한화가 김종희 회장시부터 일관되게 석유화학산업에의 진출을 탐색하고 있었고, 따라서 석유화학부문에 대해 치밀한 분석을 할 수 있는 기반이 조성되어 있었다는 점도 김승연의 결단이 성공할 수 있었던 하나의 요인이었다. 그러한 정보의 수집과 분석능력 위에서 다우케미컬의 경영전략을 파악할 수 있었고, 석유화학부문의 경기에 대해서도 낙관적인 전망을 가질 수 있었다. 이렇게 보면, 한양화학의 인수는 오너경영자의 리더십과 그룹의 정보능력이 결합된 작품이라 할 수 있을 것이다.

경인에너지의 내국화도 한화그룹이 발전하는데 중요한 계기가 된 사건이지만, 이 내국화 과정에서도 김승연의 리더십이 결정적인 역할을 했다. 유니온 오일은 석유 쇼크 이후 원유공급도 제대로 이행하지 못하고 있었으며, 정유시설의 증설에 소극적 자세로 일관하는 등 경영에 관심을 가지 않고 과실송금에만 관심을 두고 있었다. 그러나 경인에너지의 경영권은 1989년까지 유니온 오일이 행사하게 되어 있기 때문에 한화로서는 경인에너지에 적극적인 투자를 하고 싶어도 할 수 없는 상태였으며, 인사권조차 유니온 오일측의 사전 동의 없이는 행사할 수 없었다. 따라서, 한화로서는 정유사업을 발전시키기 위해서 경인에너지의 경영권을 확보할 필요가 있었다.

김승연은 경영권을 확보하기 위해 유니온 수석 부사장을 무시하는 전술을 사용했다. 김승연의 이러한 전술은 계약 위반이었으나, 김승연은 '이 따위 을사보호조약같은 계약서가 무슨 소용 있어'라고 무시하는 태도를 취했다. 즉, 김승연은 이른바 우격다짐으로 경인에너지에 대한 유니온 오일의 경영권행사를 사실상 저지시킴으로써, 유니온 오일을 경영권 양도 협상 테이블로 끌어내는데 성공했다. 결국, 김승연은 한국과 미국을 오가는 3차의 협상 끝에 한화의 최종안대로 인수하는데 성공했다. 경인에너지의 내국화 과정에서도 김승연의 과감한 리더십이 중요한 역할을 하였음을 알 수 있다.

한양화학과 경인에너지를 성공적으로 인수한 후, 김승연은 그 동안의 중화학과 기계와 같은 기간산업을 중심으로 한 성장에서 나아가 사업의 다각화를 위해 힘쓰기 시작했다. 그 일환으로 1983년에는 광고대행사인 삼희기획(현 한컴)을 설립하고 1985년에 프로야구 제7구단인 빙그레 이글스(현 한화 이글스)를 창단한데 이어 정아그룹(현 한화국토개발)과 한양유통(현 한화유통)을 인수하고, 1989년에는 서울역에 민자역사를 출범시킴으로써 유통, 레저업계의 신지평을 열었다. 1990년에는 사단법인인 경향신문을 주식회사로 전환해 인수하고 1992년에는 동양정보통신(현 (주)한화 정보통신부문)을 인수하여 통신부문에까지 진출했다.

이와 같은 80년대의 김승연회장 하의 적극적인 사업의 다각화는 과거의 김종희 회장시의 다각화와는 성격을 달리하는 것이라 할 수 있다. 김종희가 화약, 화학, 기계 등 이른바 기간산업부문을 그룹의 주력으로 하고 그 외의 분야에의 진출에도 국가 봉사라는 관념이 작용하고 있었는데 반해, 김승연의 경우 합리적인 경영전략 위에서의 다각화, 기업 자산의 포트폴리오 개념 위에서의 사업의 다각화라고 할 수 있다. 유통, 레저업에의 진출은 그 전형이라고 할 수 있으며, 김종희 회장 시기와는 전혀 다른 개념에서의 다각화였다.
이와 같은 다각화의 차이는 경제환경의 변화에 대한 당연한 대응이나, 김승연 회장의 성장 및 교육 배경이 작용하고 있다고 할 수 있다. 조기에 미국에 유학하여 선진화된 교육을 받은 김승연 회장이 이데올로기로부터 자유롭게 보다 합리적인 경영전략을 수립, 실행하기 쉬웠을 것이라는 것은 용이하게 추측할 수 있다.


2009/09/26 07:12 2009/09/26 07:12
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신뢰받는 리더들의 8가지 행동지침

인생 도움말 2009/09/26 06:28 leadership

신뢰받는 리더십을 위해

독선적이지 않은 리더가 신뢰를 받는다
개발을 멈추지 않는 리더가 신뢰를 받는다
흔들리지 않는 리더가 신뢰를 받는다
집중력을 추구하는 리더가 신뢰를 받는다
다른 이들을 아끼는 리더가 신뢰를 받는다
흔들리지 않는 윤리관을 지닌 리더가 신뢰를 받는다
어지러운 사태를 진정시키는 리더가 신뢰를 받는다
불굴의 정신을 보여 주는 리더가 신뢰를 받는다

마음을 움직이는 리더 / 웨인 헤이스팅스 지음
 

2009/09/26 06:28 2009/09/26 06:28
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